绩效薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，其实质是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。对于员工来说，好处是可以增加自己的现金净收入   　　任伟最近被一家跨国公司的Ｏｆｆｅｒ搅得心神不宁。相对于同龄人他是幸运的，大学一毕业就在亚信工作，但就他的资历而言，想在这里继续求得发展，短时间内并不现实。   　　几天前，这个问题得到了很好的解决，任伟得到了加薪。“在亚信的工资是比较高的，所以加薪其实并不十分重要。能力得到了认可，这才是让我兴奋的。”任伟说。   　　其实，任伟得到的加薪在亚信被称为形象工资。亚信ＣＦＯ韩颖这样描述亚信新的薪酬体系：“岗位工资，业绩工资，还有形象工资，一个员工干了许多年，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去，碰到了‘玻璃天花板’，那么他在这里只有两条出路：一是升，一是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个企业没有那么多好的位置，付形象工资是一个行之有效的办法。”   　　绩效薪酬越来越普遍   　　通过薪酬来激励员工既非新观点，也并非特别繁琐的工作。然而，这一看似相对简单的观点实际上并不“简单”。如何最大限度地通过薪酬来激励员工，并最终改善企业经营结果，对全球所有公司来说都无疑是一种挑战，这自然也包括中国公司。   　　薪酬管理对于企业和员工的影响显而易见。台湾中山大学管理学博士黄中伍认为，良好的薪酬管理可以提高管理的有效性，增强公司的凝聚力，以及更好地吸引人才和提升企业的美誉度。对员工来说，薪酬管理是一把双刃剑，风险和机遇并存，尤其是在绩效薪酬越来越普及，成为薪酬管理趋势的情况下。   　　翰威特公司高级顾问林靖指出，绩效薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它不是由任职资格所保证的，必须依靠努力去赚取，而且，绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。在新经济时代，企业为建设并维持竞争力必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。   　　而绩效薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份，加大可变比例。员工的底薪减少了，但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说，好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说，好处在于增加自己的现金净收入。   　　实施绩效薪酬的步骤   　　林靖认为，实施绩效薪酬主要分四个步骤：第一，确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成；确定不同计划适用对象，切忌“一刀切”的奖金计划。   　　第二，规范标准。避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标，“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。   　　第三，持续管理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息，为奖金额的确定与发放奠定基础。   　　第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系，听取员工看法，并在合理的范围内，可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。   　　英特尔的实践   　　在进行薪酬管理时，公司不仅是在提供优厚的薪资待遇以吸引和激励员工，更多的是在和员工进行沟通，使员工的兴趣和价值结合以达到薪酬管理和绩效改进的目标。在英特尔，公司采取了全面薪酬的管理体系，其中包括及时奖励。每当员工做了一件公司行为实践中十分倡导的事情，公司就会及时对他进行奖励，经理也会及时与员工沟通，使他知道他应为做了什么而得到奖励。这种奖励不光有经济上的，也有精神上的，比如与员工及其家人的晚宴。其次，公司会在每季度由公司总裁颁发创新奖，以鼓励员工的创新意识，增强员工对于公司文化的归属感。   　　英特尔在其全面薪酬的其他方面也颇值得一提，如保证公司的薪酬计划具有竞争性；将公司的盈利与员工的奖金计划挂钩；将公司的营业计划与公司的个人表现计划挂钩；保证员工的全面薪酬成本增幅低于公司的盈利状况；不把报酬和权力绑在一起；让员工们更清楚地理解薪酬制度，不能想给什么就给什么；适当尝试一些不用金钱的激励方法等。