三、保证培训资金及时到位
    由于企业财力限制等诸多原因，企业在进行培训投资时往往造成培训投资比例与企业对人力资本增值的要求不平衡，而直接影响到培训资源、培训实施方式等方面，培训效果自然无法达到公司的预期目标。
    鉴于中国绝大多数企业无法完全借助企业内部的人力完成企业培训工作，因此，为了使企业的培训工作契合公司战略发展的要求，公司可在年度财政预算时以年工资额或年销售额为基准，划拔一定的比例做为企业培训预算，企业的发展及成熟程度越高，培训预算占年度财政总预算的比例也就越高。
四、构建有效的培训管理体系
    员工培训体系包括培训师资、培训内容、培训方式、培训对象、培训计划、培训执行、培训评估和培训管理流程及制度等方面。
（1）培训师资
    企业的培训师资可大体分为三类：
1、外部机构师资：外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)；
2、外聘师资：一般为与企业有顾问咨询关系或长期培训服务关系的企业顾问或有合同关系的外部专业讲师；
3、企业内部培训讲师：包括企业内专职培训师和各部兼职培训讲师，也是我们常说的企业内部讲师队伍。规模较大的企业可以建立自己的专职培训机构及人员，如深圳华为、青岛海尔等。
（2）培训内容
    员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的培训对象在培训内容的广度和深度上体现“多层次”和“全方位”；在效益最大化的前提下，开设多渠道、多层次的培训课程，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。
    培训内容可以按部门分类设立，也可以按人员管理流程来设立。按部门设立则可分为市场与销售系列培训、研发系列培训、人力资源管理系列培训等。按人员管理流程来设立则可以分为：入职培训项目，又可以细分为各类人员的入职培训；在职培训项目；晋升培训项目等。
    在培训课程设立的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。
    另外，由于企业所属行业、市场以及企业所处发展阶段的不同，对各层人员的培训内容侧重点也会不同。这需要结合企业的宏观发展战略，而企业的培训工作也可按发展战略规划对不同年度的培训目标或同年度的不同季度的培训内容主题有所区别。而这一点有利于企业文化的导入与推进，也正好体现了企业培训的另一项职能——对企业文化的宣导。
（3）培训对象
    企业培训在参训对象的横向上提倡“全员参训”，即有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质；在纵向上要求“重点提高，即按照公司人力资源发展战略的要求，明确企业的培训重点对象，使培训“有的放矢”。
    根据参训对象的不同可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。
一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；
    对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；
    对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（4）培训方式
一般企业的培训方式大体有以下几种：
1、企业外派人员参加由外部专业培训机构（或同业协会）举办的公开课、研讨会、实地参观、拓展训练、短期进修或出省出国考察等；由外派人员将自己所闻、所学、所见、所感带回企业的内部课堂，从而实现了资源的转化、开发与共享，在丰富企业课程的同时为建议企业内部讲师队伍奠定了较好的基础。
2、由企业从外部聘请专业人士组织企业内训。通常这类培训参训规模较大，且适用于心智心态或通用技能类内容的培训。