早在创业之初，冯军就被人们认为是一个很有个性的人。1992年，当时北京中关村里挤满了数以千计的中小企业，刚从清华大学土木工程系毕业的冯军一心想着下海创业，不过他摸摸兜里，只有220块钱。冯军咬咬牙在海龙电子城租了个只有两平方米的小柜台，卖机箱和键盘。没多久，他得了一个绰号——“冯五块”。当时的中关村还是一个卖方市场，不少商贩靠倒卖电脑和国内稀罕的电子数码产品挣了大钱，装一台机器挣几千、卖一台笔记本电脑挣一万，这都不是什么新鲜事儿，但是，“冯五块”卖键盘，一个只挣五块钱的利润，这倒是绝对的奇闻。在喧闹浮躁的中关村市场上，华旗资讯的创始人冯军就是从如此利薄的产品起家，而且把反对暴利的做法坚持了下来。

　　大浪淘沙，随着市场的进一步开放以及电子零部件的消费品化，当年高价倒卖内存、硬盘的商贩一家一家倒下，不起眼的“冯五块”不仅坚持了下来，而且逐渐扩展了自己的业务。15年过去了，今天的华旗资讯（以下简称“华旗”）依旧有着冯军当年创业的独特文化，但公司的产品和业务早已不可同日而语。华旗如今已有近2000名员工，除北京总部外，在全国设有十七家平台机构，五家海外分公司及多家国内分公司、子公司和研发中心，形成了以华旗资讯为主体，研发与品牌推广为核心的集团型IT企业，业务则涉及移动存储、数码影音、计算机配件、信息安全等多个领域。在移动存储领域，华旗连续八年市场占有率排名第一，在 MP4播放器领域，华旗在不到一年的时间内成为中国市场占有率第一，“爱国者”品牌的数码相机、MP3是市场上的畅销货，而华旗制造的录音产品更是和神舟七号飞船一起上了太空。

　　许多人是通过“爱国者”数码产品才知道了“华旗资讯”，不过，早在谋划爱国者品牌之前，“华旗”就已经是总裁冯军敲定的名字——做中华的一面旗帜。华旗资讯的制度和管理都有着浓厚的文化特色，而华旗的文化，则脱胎于其与众不同的理念。

　　从“六赢”到“国象”的文化蜕变

　　“厚德载物”引发“六赢”文化

　　可以说华旗的管理方式和冯军的文化理念密不可分。从1993年公司成立，到2003年走向国际舞台，这十年间华旗的主导文化称为“六赢理念”。“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”这参与合作的六个利益主体共同获得合理的利益满足，共同分享发展的机会，“一个都不能少”。

　　“六赢”的提出与冯军对母校“自强不息、厚德载物”的校训思索不无关系。从创立伊始，冯军就相信一个道理，即企业自身的强大和能力的充沛还不足以维持组织的长远发展，要真正走向基业长青，必须“厚德载物”，通过自身的能量满足社会的利益，实现伙伴的梦想。

　　从“六赢”里我们能够发现，华旗在创业的早期就已经把员工利益和企业社会责任摆在了桌面上，这一点让华旗在理念上比当时的众多小企业先走了一步。而当“六赢”理念应用在团队与合作上时，华旗一直强调“1+1=11”，即“方向相同而定位不同”，既形成合理的互补关系，又拥有共同的发展目标，这样才能产生最大的增值，并不断取得成功。

　　国际舞台下的“国象”新文化

　　2003年春天，华旗第一次走进了国际舞台。在CeBIT国际展会上，华旗的展台引来了众多各国买家和专业人士好奇的目光，民族品牌“爱国者”也从这个时候开始正式走向了世界。新的平台、新的环境，华旗的文化也需要重新磨练。在总裁冯军的积极倡导下，从2003年开始，华旗的主导文化从“六赢”转向了更具特色的“国象文化”，并外化为“坚持、六赢、数一数二”的企业精神，以“将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌”为使命，立足本土，走向世界。

　　所谓国象，指的是国际象棋，但又不全是传统的国际象棋，而是华旗人在国际象棋基础上改造而成的华旗爱国者国际象棋。华旗把中国象棋的“炮”加到了国际象棋中，根据国际象棋的游戏规则，演绎出一套象征华旗管理方式和文化理念的“棋法”，并以此作为华旗文化的核心，每一名加入华旗的新员工都要学下这套象棋。当然，下棋不是目的，重要的是通过下棋，让每一名员工领会华旗的游戏规则和管理理念。总裁冯军每个月也会抽出一个下午的时间在公司里举行培训，尽管这一培训没有强制性，纯属自愿活动，但每次“愿者上钩”的员工还是把诺大的培训教室挤得水泄不通。除了内部的文化建设，每年华旗还会在北京大学和清华大学组织华旗爱国者国际象棋百人大赛，今年还在国家体育馆举办了一场规模浩大的400人对400人的棋赛，向社会宣传华旗的管理理念。

　　从某种意义上说，华旗选择了国际象棋作为新的文化起点，也暗含着走向国际的意味。用冯军自己的话说，是“意在找到一个与国际接轨的契合点。”那么，这套华旗爱国者国际象棋究竟蕴含着什么样的管理理念？打个比方说，在中国象棋里，兵卒无论如何冲锋陷阵、杀敌立功，都是一个权力有限的卒子，但在国际象棋里，兵只要杀到对方底线，便能够脱胎换骨成为王后；中国象棋里的“马”有“别马脚”的规矩，但国际象棋里，没有一个角色会去从旁阻碍别人的前进；中国象棋里的“王”虽然金贵，但只能在小小的田字格里挪步子，但国际象棋中的“王”却和其他棋子一样冲锋杀敌，没有特权；中国象棋里没有“后”这一说，但国际象棋里不但有“王”也有“后”，而且“后”的本事还相当大；中国象棋中的“炮”是中华民族靠自己的聪明才智发明创造出来的，代表一种跳跃性思维……

　　华旗人发现，国际象棋里蕴含的这些道理，恰恰是华旗从本土企业走向国际化民族企业的过程中需要强化的管理理念：管理者必须亲临一线，了解真实动态，倾听员工诉求；理清公司里的游戏规则，排除公司政治的干扰；为基层员工提供持续发展的机会和晋升的平台，人人都有机会实现理想；重视女性，维护公平的发展环境；善于用“炮”，凡事多动脑筋，才能出奇制胜……

　　从国际象棋出发，华旗的管理者把“炮”加进了棋盘里，并且引申出一套强调七个角色的“国象文化”：炮：跨越发展，事半功倍；兵：执著追求，实现理想；象：内政外交，信息互联；后：重视女性，统合综效；王：深入实际，优化管理；车：勇往直前，纵横驰骋；马：与日俱进，鼓励创新。正如华旗人力资源总监萧琳凡女士所说：“爱国者象棋文化倡导的是，保留民族优良传统，充分发挥中国人的聪明才智，融汇两种象棋规则的思想精髓，优化华旗人的思维方式和行为准则。”

　　国象文化被实实在在地贯穿于华旗的管理当中：兵卒只要冲锋到底，就能当将军。在华旗，包括副总裁、事业部总经理、销售总监在内的多位高层管理人员都是从销售代表一步一步提拔上来的，不论入职前的出身如何、入职时的岗位如何，只要努力，都能实现理想。女性员工在华旗这个公平的棋盘上也是如鱼得水。据萧琳凡介绍，在2003年她刚刚加盟时，公司里还没有女性高管， 9位公司领导都是男性，而部门经理每次开会，望过去也全是清一色的黑西装。几年之后，华旗已经在人力资源、财务、法务等部门出现了一批女性管理人员，还有了女性的副总裁。而说到国际象棋里“王”不受田字格之限的规则，华旗的高层管理人员同样如此，包括总裁冯军在内，所有领导都有下基层了解一线市场的义务，比如每个月都到爱国者的售后服务部站半天的柜台，或是到专卖店亲自接待顾客，而且，这种行为背后是有着一套完整的奖惩制度作为支撑的。

　　“企业文化相当于一个企业的习惯，这是我们共同的价值观、共同的行为模式，所以正因如此，我们很多事情就比较好解决，选、育、用、留才能够一步一步落实好。”在萧琳凡看来，华旗之所以能够在这样一个竞争白热化的领域里坚持下来，而且突出重围，最重要的一点便是拥有一套灵魂般的企业文化，从“六赢”文化到“国象”文化，在一个共同的旗帜之下，公司的制度流程和内部管理也由此纲举目张。

　　分层分类 融汇英才

　　随着公司业务范围延伸、规模扩大，巨大的人才缺口已经成为制约公司发展的瓶颈。过去，华旗的看家本领就是“U盘”等移动存储产品，在这方面也建立了完善的研发和营销体系，不过，现在随着爱国者系列的数码相机、数字电视、移动媒体等新型产品相继问世，在如此长的战线上排兵布阵，华旗一时间显得有点捉襟见肘。“我们突然发现，需要更多销售类、管理类、产品类的人才。公司进入到这一快速发展的阶段，人才的选、用、育、留就显得额外重要。”在人才管理上，华旗秉持“人品为先、来去自由、天生我才必有用”等三大用人原则，分别从应届毕业生、高级管理人员和公司内部老员工这三个层面上各有重点地实施了具有华旗特色的方案。

　　管理培训生：锤炼未来之军

　　要培养一大批后续之才，从哪里入手？华旗首先想到了容量充沛的高校毕业生队伍。从2004年开始，华旗推出了管理培训生计划，旨在培养和挖掘具有领导者潜质的未来经理人，而且通过早期的轮岗帮助他们在深度和广度上积累专业技能与经验，并且获取对企业运作和华旗文化的全面了解。通过在不同岗位的工作轮调、专业的培训课程、以及接受资深经理的工作指导和个人辅导等，管理培训生能完全融入公司文化和其所在的部门运作中，为自己职业生涯的继续发展奠定一个扎实的基础，也保证了公司长远发展的人才储备。

　　华旗的管理培训生每年都招聘优秀应届毕业生，今年还计划给这个队伍招40名新成员。华旗给管理培训生提供具有市场竞争力的薪酬，而相应的选拔过程也比较严格。在这个层次的人才上，华旗关注的主要是两个方面，一方面是候选学生的在校表现，包括学生的品德、学习成绩、社团工作经历、成就动机、承压能力等等，而这些基本素质在海选的过程中就会进行严格的审查；另一方面，华旗管理培训生在正式确定岗位之前，会经历一段2年时间的轮岗锻炼，这一段经历是华旗考核管理培训生潜质的一个重点。一般来说，毕业生会直接到最具挑战性的一线岗位从专卖店销售代表开始工作。达到6个月并且业绩优秀，就有资格进行轮岗，继续到产品部门，宣传部门和服务部门轮岗。人力资源部会定期进行培训，大概每月会安排公司高层为他们授课，给予工作上的指导，此外还聘请专业的外部培训机构进行培训。

　　“管理培训生”这个头衔以及公司上下的高期望值，对初来乍到的新毕业生产生了巨大的激励效果，在公司的高度重视和人力资源部的大力支持下，华旗管理培训生计划实施的效果非常不错，“每个人都表现得非常出色”。例如，今年新招入华旗的2008年的管理培训生，在参与到公司新产品“妙笔”的市场开拓项目中接受了巨大的挑战，也收获了同龄人可能需要两三年才能积累到的宝贵经验，“他们有时为了新产品的发布和上市可以加班两三天不回去睡觉，但他们依然充满激情和斗志，这是很多人不能理解的。他们说，看到新产品从构想到产生，每一个环节都凝结着自己和团队的心血，看着产品一点点在集体智慧和力量中诞生，这种喜悦和成就感是很多东西无法替代的！管理培训生们的责任心、成就动机非常强，公司里每个部门对他们都是非常认可的。”

　　职业经理人：“没有田字格”的棋盘

　　伴随着国内市场上凯歌高奏，爱国者产品冲击国际市场的乐章也拉开了序幕，而要冲击国际市场，华旗需要一批更具战斗力的管理人才。为吸引高端人才，华旗靠的是一种强调宽松自主的创业氛围，而这也正是国象文化的体现：不管是“王”还是“后”，都可以海阔天空地在棋盘上飞驰，没有“田字格”的约束，且公司里也不会存在“别马脚”的现象。

　　尽管发展到了今天的规模，华旗的管理层一直把自己视为正在创业的新团队：少一点束缚，多一些自由。公司尽量减少人为设置的条条框框，只要是志同道合者，就会给予充分的信任和授权，为他们创造大展拳脚的空间。“在华旗有很多这样那样的机会，冯总会给你提供一个创业的机会，如果你有很多思想可以加进去，就能够实现自己的理想。”正是这样的宽松的制度设计，吸引到了更多有实力的高端人才来到华旗这个曾经“不起眼”的民营企业效力。

　　沉淀的老员工：给兵卒实现理想的机会

　　外部招聘如同给组织输入了新鲜血液，但与此同时，华旗的管理人员也发现，组织的肌体里其实还有一些逐渐老化的器官。由于长期未能得到升迁，一些沉淀下来的老员工激情不再，而且，当他们看到公司里的管理培训生计划开展得如火如荼，年轻的新员工朝气蓬勃，看到公司新聘请的“空降兵”背景辉煌、踌躇满志，老员工的群体里自然容易产生一种被忽视的感觉，落寞的情绪也影响了他们的工作业绩。“我们渐渐发现，可能遗漏了一批人，就是我们长期积淀下来的老员工。他们本身学历可能比不上管理培训生，又没有新的外聘高管那样的背景，就好像是高的够不着，低的也摸不到，自然人也没了激情。”

　　国象文化中，兵卒执著追求、实现理想的故事不能是纸上谈兵。华旗的管理人员意识到，这种现象的存在对公司的组织氛围有害无益，而且这批员工为华旗、为爱国者奉献出了自己的青春，公司没有理由不对他们的职业发展负起责任。“我们于是决定为这类员工设计一套选拔、培训、晋升的机制，取名为人才加速度计划。”

　　“人才加速度”这个名字可以说意味深长：首先，它标志着公司对这批员工作为“人才”的认可，虽然公司每年从高校引进了一批高学历的应届毕业生，也从外部市场请来了若干名优秀的职业经理人，但公司其实同样珍视组织内部的这批久经沙场、也落寞多时的老员工，老员工同样是人才；其次，也反映出公司希望这类员工在职业发展上“加速度”的要求。华旗的发展一日千里，任何止步不前的做法都是不可接受的，进步太慢就是退步。

　　从2008年开始，华旗启动了“人才加速度”计划，通过报名、答辩、业绩评估，甚至其中还包括了对国象文化的考试等方式，从员工队伍中严格挑选出接近80名候选人，又从候选人中最终确定了20人参加了该计划。他们都是项目经理和平台经理这种中级岗位的后备人才。管理层和人力资源部会与每个人进行个例的访谈，深入了解其个性、知识技能经验情况和职业目标，比照现有的项目经理和平台经理的胜任素质要求，分析出每个人的素质缺陷，然后迅速安排他们进行轮岗。当然轮岗过程中也可能出现问题，可能会出现个人职业目标与公司的需要不一致，此时就需要人力资源部与他及时沟通，做出适当的调整。最终，华旗希望这批经过“加速”的人才能够真正成为公司在一些重要平台和项目上的领导人才或是后备人才，一旦公司需要，他们能够迅速走马上任，承担起相应岗位的责任。这一计划在促进公司发展的同时也促进了个人的职业发展，达到公司与员工的双赢。

　　“人才加速度”计划的实施效果让华旗的人力资源管理团队非常欣慰。今年华旗新提拔了一名事业部总经理，这位总经理就是一个通过“人才加速度”脱颖而出的老华旗人。“这类老员工了解华旗，只要稍加培养、给予提升，就会有很好的发展空间。和空降兵比起来，老的华旗员工理解公司原有的情况，对企业文化更是有一种深入骨髓的认识和认可。”

　　扎实管理 精益求精

　　评审制度里的细功夫

　　在华旗人力资源管理这盘棋里，有新人，也有老人；有高端人才，也有基层员工。怎样在人员的流转任用过程中把好关？华旗人力资源团队设计出了一套评审制度。

　　例如，新招进公司的员工在入职培训结束之后需要考试，考试的成绩是决定能否转正的重要参考，但更重要的是在考试结束后第三个月举办的转正评审。“什么叫转正评审？就是跟论文答辩一样的形式。”萧琳凡告诉我们，华旗人力资源部会在每一次转正评审时邀请公司的高层或中层管理人员组成一个特定的评审委员会，委员会的成员构成会考虑被评审人的部门和职位，所以每一次的评审委员会人员组成都会不一样。评审开始后，员工需要上台汇报最近一段工作时间里的工作内容、做出的业绩、对制度的掌握、对公司的理解，特别是对公司文化方面的理解和认识。台下的评审委员会成员会随时对被评审人提出问题，通过这样一番答辩和交流，让公司的管理人员充分了解员工的状态和水平。在评审结束后，华旗人力资源部特地为被评审人员制作了一个精美的转正证书，上面有总裁冯军的签名，这本证书会在部门经理会上郑重颁发。需要接受评审的不止是年轻的新人，包括从外部市场聘请来的高级职业经理人也同样需要经过这样的考验，华旗目前的首席技术官就亲身经历过这样的评审。而且，这样的转正评审制度绝对不是走流程，有一些华旗同事经过了两次、三次转正评审才最终获得通过，当然，对于这样的员工，人力资源部会及时跟进，充分沟通、了解具体情况，帮助他在下一次转正评审中过关。

　　显然，这样一套制度运行起来，会有众多的细节需要把握。“刚开始做的时候，人力资源部难免觉得很麻烦，毕竟这个行业人员流动大，离职率也高。虽然华旗的流动率在业界属于低水平，但是进人多的时候，甚至会忙不过来。”评审制度建立初始，华旗人力资源管理团队或许还低估了这套制度带来的工作量，但很快他们发现，每个月单是做转正评审，就足够忙得团团转，有时候一批员工的转正评审需要分到好几期才能做完，要是评审通过了，人力资源部需要组织证书和奖牌的制作，要是碰上有几名员工评审没通过，人力资源部还要进行跟进沟通辅导，工作量的确很大。不过，萧琳凡告诉我们，这件工作事情虽小，但意义却很大。参加过转正评审的华旗同事都觉得很有成就感和自豪感，特别是那些经过两次、三次转正评审才终于通过的员工，更是倍加珍视这份作为华旗一份子的荣誉。从这些细功夫里体现华旗对员工的要求和尊重，这也是华旗人力资源团队做出的贡献。

　　在沟通交流中凝聚HR团队

　　华旗资讯的人力资源管理团队是一支精干、专业、能战斗的队伍。在集团层面上，华旗资讯的人力资源管理团队一共只有10 个人，分别管理着人事、招聘、培训、绩效和薪酬等各个模块，虽然各司其职，但团队里却有着统一凝聚的学习氛围。“每个月我们都要开一个读书会，每次围绕一个特定的主题，大家一起讨论。通过这样的头脑风暴，一方面提升了专业水平，另一方面强化了团队建设，加深了彼此之间的交流和理解。读书会也是华旗的特色，很多部门多年来一直在坚持这种方式的学习习惯。”

　　在工作中，若遇到人力资源管理跨越职能模块的问题，所有的人力资源同事都会聚集到一起讨论解决办法，组织一个跨职能模块的临时项目工作小组来完成特殊的工作任务。这样的形式不仅不给公司增加额外的人力成本，更重要的是能让部门的同事参与到新项目中，收获到更多自己职能工作外的知识和经验，让同事们保持持续的学习动力和工作激情，是一种很好的激励方式。比如，公司正在推行任职资格项目，这对公司人力资源各个模块都是具有极大的指导作用，因此人力资源部从招聘、绩效、培训、薪酬模块中抽调出4名同事成立了“任职资格项目小组”，和咨询公司共同在公司内推行该项目。人力资源部还通过每月的“支持部门满意度调查”来获取其他业务部门对整体人力资源工作的反馈意见，以帮助同事们在未来工作中改进专业水平和服务能力。

　　后记

　　采访中，萧琳凡口中时不时“溜出”几句代表华旗企业文化的管理语录：“工作中遇到阻碍或者困难时，我们会不由自主地默念‘当不习惯、不舒服的感觉来临时，告诉自己，太棒了，我正在成长’；当辛辛苦苦做了很久的工作却得不到领导、同事的肯定时，我们则会用‘做了，做对了吗，做精彩了吗’来自省，因为‘方法更易成功，借口导致失败’。”可见，这些管理语录已经深入华旗人的骨髓，无时无刻不在引导着他们的工作行为，并全方位诠释着华旗“坚持、六赢、数一数二”的企业精神和“国象文化”。我们深信，有灵魂、有文化的企业终将一路走稳，引吭高歌。

　　转载文章，请注明出处：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”。否则视为侵权，追究法律责任。

　　编辑：Megan